#13. 做小池塘的大魚！新創 Go-to-market 背後的 PR 策略

那些在找到 Product Market Fit 之後，展開 Go-to-market 之前的重要準備與規劃。

在我過往與創業者／新創交流 PR 經驗的過程中，發現多數創業者，對 PR 存在著一個頗明顯的誤解，以為 PR 的主要工作成果，就是獲得被媒體報導的機會。然而，PR 的工作，是經營 Public Relations（公眾關係），而不只是狹隘的 Press Relations（媒體關係）。

這樣的誤解，最直接的結果，就是很容易將 PR 與 Marketing 混為一談（延伸閱讀：新創 Marketing 與 PR 有什麼不同？）。事實上，全球的商業、科技媒體，普遍都越來越集中在少數科技巨頭的報導（因為有最大的閱讀基數創造流量），新創一昧尋求被媒體報導的機會，並不容易。

這使得多數早期新創，往往是 Marketing 團隊（其實也通常只有一個人）兼著負責 PR，頂多就是留一個媒體聯繫的窗口。但新創 Marketing 更重要的工作內容是 Growth Marketing，光是每天追蹤、調整各種行銷素材、SEO 的轉換率、投報率，以及各種快速迭代、延伸而出的知識與技術，就已經夠辛苦、夠燒腦了，很難有心力和餘裕放在更長期、更策略面的 PR 經營。

事實上，PR 是新創在找錢（投資人或客戶）、找人（招募優秀人才）、找關係（策略合作夥伴）過程中，更長期且重要的佈局。我覺得最核心的策略思考，是如何在已經拿下某個 Vertical 領先地位後，讓整個生態系長期且健康的成長，更直白的說，是如何為這個 Vertical 所在的生態系，吸引更多好奇、關注、認同，進而有更多資金、人才、客戶，甚至是相關上下游、基礎建設、政策溝通的策略夥伴願意投入，只要這個生態系長期且健康的成長，處在領先地位的新創自然水漲船高，直接成為最主要的受惠者之一。

先有這個策略思考，再來規劃執行戰術，才更為有效與有意義。具體的戰術，包含但不限於發布新聞稿、爭取媒體報導、投稿業內觀點給專業媒體刊登、經營社群內容、發布產業研究報告、展示 Showcase、製作電子報、經營 Podcast 或 YouTube 內容、舉辦論壇／演講／線上研討會⋯⋯等，或是甚至協助編輯這個 Vertical 內重要名詞、觀念的 Wikipedia 條目（這是我最近很有感的發現，Wikipedia 對各種 LLM 模型的 AI 搜尋內容都非常重要）。當然不用全部都做，可以每次在其中選一、兩個測試、修正，從中找到最適合自己的戰術組合，進而發展出 Playbook 持續做，持續在生態系成長的過程中，放大自己的影響力。

為什麼要做小池塘的大魚？

「如何」成為小池塘的大魚？這是每位早期新創的創業者，最重要的考題（也許沒有之一），PR 幾乎無法提供任何幫助。但「小池塘的大魚」這件事，卻是建構 PR 策略最強的支點（肯定沒有之一）。根據 Peter Thiel《從 0 到 1》這本創業經典形容，這是「打造有創意的獨佔企業」：

創業者顯然應該學到，如果想要創造、並長久留住價值，不應該建立一個沒有差異化的產品模式。

在本質上，這是一種利基市場的定位思維。對於多數各種資源相對局限的新創而言，希望一開始就拿下整個市場、改變世界，往往是太過浪漫的想法。相反地，聚焦於特定或細分的利基市場，往往是更爲可行的策略。例如，與其說將自己定位為「提升生產力的 AI Solution」，不如定位為「簡化報帳與核銷的 AI Solution」，或是更聚焦在「專為業務交際費報帳與核銷的 AI Solution」。更直白一點說，不用一開始就是「亞洲第一」、「台灣第一」，先是「台北第一」、「北投第一」也許更有實質的意義。這種明確且容易理解的定位論述，當然也更有利於建立後續的 PR 策略。

PR 的策略、角色與啟動時機

新創啟動 PR 策略的最佳時機，大概是在找到 Product Market Fit 之後，準備正式啟動 Go-to-market 策略之前。在傳統的 PR 的操作型定義下，這個時機，大概就是新創第一次募資成功準備發布新聞稿，為後續的 Go-to-market 鋪路。但在社群興盛、資訊傳遞破碎、人們注意力短暫的現在，PR 策略與戰術，有前述更多元的方式與搭配。

在概念上，PR 更像是空軍。在大規模調動／整合與 Go-to-market 相關的行銷、業務、產品開發等人力與資源的大部隊去攻佔某個市場據點前，PR 可以有更高的機動性，先去快速創造某些話題、吸引某類人關注，就像空軍先去攻擊某些戰略設施，有利後續更大規模的海軍砲擊（行銷投放）、陸軍佔領（業務拿下客戶）。

在我與創業者／新創討論或規劃 PR 策略時，通常會先討論／了解幾個重要的問題以及 Context，以此發想出更適合新創當下階段、創業者長期人設的 PR 策略。這很大程度，來自過往我從媒體記者／編輯的背景，加入創投擔任 PR 參與 IC Meeting 這段經歷的啟發：

・每天驅動創業者闖關打怪的 Self-motivation？

・Why You？Why Now？

・想要解決什麼問題？如何發現／解決這個問題？如何驗證？有哪些 Traction？

・當下的護城河是什麼？如何打造？可能被如何打破？如何累積出下一個護城河？

・如果有一家規模大三個量級以上的企業，聘用前員工做這個題目，誰更有機會？

・這個 Vertical 的 TA、ICP（Ideal Customer Profile）、Stakeholder？有哪些痛點或興趣？

・如果有無限資源與人脈，這個 Vertical 的生態系可以如何長期且健康的成長？（這是我最近才加上的，主要來自閱讀《黃仁勳傳：輝達創辦人如何打造全球最搶手的晶片》中提到「光速排程法 Speed of Light」的啟發）

案例：AI 新創 Sardine＋Fintech Brainfood 電子報

舉一個近期讓我在新創 PR 策略上頗受啟發的案例。過去近一年來，我自己有種越來越強烈的感受，就是未來 5 到 10 年內，人類在科技、商業、社會等面向上，很大程度會由 AI Agent＆Stablecoin 這兩股典範轉移來驅動，帶來肉眼可見的改變，也許會各自演化，也有可能會兩者共振，具體時間也許會早一點、晚一點，但一定會發生。

因為這樣的想法，我對相關的內容有很高的興趣，因此發現／訂閱了《Fintech Brainfood》這個電子報（大約 4 萬人訂閱）。作者 Simon Taylor 在 AI Agent 以及 Stablecoin 的觀點與內容角度上，不時讓我驚艷甚至大開腦洞，最驚訝的是：「咦！這樣穩定周更，這種深度篇幅與質量的電子報，是可以免費閱讀嗎？太超過了吧。」帶著這樣的好奇，才發現原來 Simon Taylor 另一個身份，是 Sardine.ai 的 Head of Strategy & Content，也是 Sardine 公司電子報的多位作者之一（其實我還沒搞懂，對他來說，個人電子報作者與 AI 新創主管到底哪一個才是正職或斜槓）。

更一步研究，發現 Sardine 也頗為精彩。Sardine 致力打造 AI 風險平台，專為防範詐騙、信用風險與合規需求而設計，協助金融機構每一次客戶互動，免受金融犯罪威脅。剛在今年 2 月完成 C 輪 7,000 萬美元募資，累積募資達 1.45 億美元，已是準獨角獸的階段。過去幾輪的投資人，包括 a16z、XYZ Venture Capital、VISA、ING Ventures、Google Ventures、Moody's 等知名機構。以下是我從新創 PR 角度對這個案例的猜想（我當然不認識他們，可能完全劃錯重點）與 Takeaways：

・對 B2B 新創來說，若打算溝通／教育 Stakeholders 最前緣的科技與商業模式變化，以及將可以帶來哪些影響與價值，電子報是非常有效的 PR 投資。（不然不會持續擴大規模做。《Fintech Brainfood》電子報經營超過 6 年，長於 Simon Taylor 加入 Sardine 的剛滿 3 年，即使加入後，他也繼續經營個人電子報）

・《Fintech Brainfood》電子報的內容，大多沒有與 Sardine 直接相關。但會非常偶爾（通常是因為文章的 Context 順道加入）帶入 Sardine 的相關活動或連結，有意義的資訊內容才是重點，沒有人喜歡硬推銷 Spam。當然，個人電子報的內容，是作者自己真誠分享的觀點，也極具個人風格。

・Sardine 運用 AI 解決金融詐騙，是一個道高一尺魔高一丈的動態過程，有非常複雜且變化快速的科技攻防、監管與合規等法遵需求。政府／金融機構中負責的部門，很需要盡快掌握最前緣的變化，他們很可能是先成為電子報讀者，然後在適當的時機下，成為決定採購 Sardine Solution 的決策者。

・這很可能是更適合新創 PR 的模式。邀請對分享趨勢變化擁有熱情的人加入（閱讀 Simon Taylor 的文章，可很明顯感受到他真的很熱情在分享與 Fintech 相關的個人觀察與想像），可以自己設定主題、進行研究、撰寫文章，對外穩定與持續的溝通／分享，這樣產生的長期成果與效益，當然遠勝於與外部的 PR Agency 合作（通常靠辦記者會有多少媒體參加、發布新聞稿獲得多少媒體刊登、追蹤媒體與社群輿情等方式來收費）。

・Simon Taylor 在閱讀研究大量資訊，消化吸收、整理輸出成 Fintech 主題的電子報內容，這樣的過程，很有可能更有助於他為 Sardine 建立更高品質的發展策略。

・「Head of Strategy & Content」這個職務名稱，本身就很有新創式的職稱想像力。涵蓋了內部的發展策略，以及外部的內容溝通／分享。這某種程度上，代表了在對外溝通（Sardine 一級主管中，沒有 PR、Corporate Communications 等相關文字敘述的職稱）背後，需要將 PR 需求與新創更核心的發展與任務結合，取代對 PR 的傳統印象甚至誤解，進而扮演更重要的角色、發揮更大的價值。

如果你是創業者，或是投身新創的優秀人才，又將這篇文章閱讀至此，因此對新創 PR 延伸了更多思考與問題，歡迎隨時與我聯絡約時間聊一聊。我相信這會是一段有趣的交流，至少對我來說，能與創業者交流「每天驅動創業者闖關打怪的 Self-motivation？」等前面幾個主題，本身就是一件令人興奮的事情，因為每位創業者、每家新創，都有獨一無二的故事與發展軌跡，以及各種闖關打怪的血淚歷史，對我來說，這比讀再多電子報或書都來得有趣且珍貴，也很可能從中轉變出更高品質的 PR 策略。